ARTIGOS PUBLICADOS 2 - ATENDIMENTO AO PÚBLICO NA VISÃO DO ATENDENTE

ATENDIMENTO AO PÚBLICO: A VISÃO DO ATENDENTE. ESSE TEXTO FOI DIVULGADO EM 29/11/2011 RESUMO: Esse trabalho tem como base a minha experiência profissional em Postos de Atendimento do Departamento Municipal de Água e Esgotos-DMAE, no período de 01/04/2006 à 19/01/2009 e relata o sistema de atendimento ao público em relação àquele trabalho naquela época, mas que pode servir de avaliação de forma de gestão e aprimoramento de métodos de trabalhos através de estudo de caso e experiência real em casos de atendimento ao público. Inicialmente procuramos entender o grande problema que envolve o atendimento que é a demora para que o usuário fosse atendido, a angústia que o atendente percebia em relação a isso e as conseqüências em relação a essa situação. Logo, esse trabalho teve por origem principal, um momento em especial, quanto a um atendimento realizado de um usuário em um posto de atendimento de forma que após o mesmo esperar por mais de uma hora e meia para ser atendido, colocou na sua avaliação o atendimento como ruim. Analisando o caso, ficamos imaginando, na época, como era possível àquela avaliação já que no contato com o usuário foi possível acertar a conta que apresentava uma série de problemas, sugerir possibilidades de economia nas mesmas e que ele ainda poderia solicitar benefícios que o tipo de imóvel que ele possuía poderia ter, isso em mais de meia hora de atendimento, então o porquê do ruim? Mesmo com o pedido de desculpas por parte do usuário, ele se manifestou daquela forma, quando a avaliação ainda era feita em papel, por causa da demora no atendimento (dito por telefone à chefia do posto), comprometendo assim todo o trabalho técnico realizado devido à demora que acontecia no posto, mesmo que o resto do atendimento fosse ótimo. Com a implantação do totem eletrônico, ainda teria a situação de que não seria possível alterar a opinião dada, o usuário não poderia fazer uma nova avaliação. Com o totem não se era mais possível divulgar os bons atendimentos, os elogios, os estímulos, mas a questão tempo era um fator visto como negativo. O atendimento é uma atividade estressante porque do outro lado sempre existe uma pessoa que pode agir de forma surpreendente, até os idosos se desentendem por causa das senhas. PALAVRAS CHAVES: ATENDIMENTO, TREINAMENTO, USUÁRIO. Em 2008 os postos de atendimento sofreram uma mudança em seu layout e um novo design foi implantado sem, no entanto, que os atendentes expressassem a sua opinião sobre esse novo modelo. Em um dos postos, por iniciativa de um dos atendentes, na hora da avaliação do projeto, por “sorte do acaso”, foi possível solicitar ao responsável pela obra, o isolamento acústico do ar-condicionado, barulho esse que realmente trouxe grandes prejuízos aos atendentes, uma vez que o tipo de atividade exercida exigia concentração. No novo modelo de design, o estilo era militar, lado a lado, sem a individualidade anterior, volta-se a um estilo clássico e atendimento em linha, e com readaptação na aplicação do estudo dos tempos, para que a nova linha de produção fosse mais eficaz. O usuário então é atendido de pé a partir daquele momento, pois foi retirada a cadeira em que o mesmo sentava, e utiliza-se um modelo voltado ao que é aplicado hoje nas loterias esportivas, correios e outros locais em que esse tipo de atendimento é pertinente. Na realidade, esse tipo de atendimento constrange e retira a concentração do atendente porque o usuário permanece de pé esperando, pois permite inclusive a “intromissão” de terceiros no atendimento, permite visualização “por trás” do atendente sobre a sua área de trabalho. O trabalho lado a lado com o colega mostra um “velho” estilo, o conservador e já visto em algumas instituições e em filmes antigos: o enfileiramento das estações de trabalho, tipo de organizações autocráticas. O objetivo com a retirada da cadeira do usuário teria sido feita para agilização do atendimento do usuário? Importantes fatores devem ser apontados nesse momento, de que o posto de atendimento tinha como grande objetivo à renegociação dos débitos em relação às contas de água, através da possibilidade de parcelamentos (suspendendo o corte do fornecimento) e com isso religando a água do usuário no mesmo dia. O que era importante avaliar era a forma como isso era feito, o usuário de pé no balcão e o atendente explicando, mesmo ao lado de outros colegas, casos sobre a questão da dívida e qual o procedimento para que o usuário regularize a sua situação financeira para evitar o corte; ou até mesmo ter a sua volta da água através do pagamento do débito, isso exposto sem a privacidade desejada, como se tivesse que resolver o assunto rapidamente para outra pessoa ser atendida. Ninguém deixa de pagar a conta de água correndo o risco de corte, isso acontece porque de alguma forma o usuário deixou de pagar devido a outros motivos, de caráter pessoal ou particular, que se sobrepuseram ao pagamento da mesma. Certamente esses motivos foram mais importantes e necessários, naquele momento, até do que a própria conta de água, seja por uma doença, compra de um remédio, por necessidade familiar, etc... Quando da implantação do uniforme para os atendentes o uso do mesmo sofreu um desgaste pela forma como o modelo foi adotado e a maneira como foi feita a exigência do uso do mesmo, através de decisões unilaterais. Certamente deveria se preparar uma atitude voltada a que o funcionário se enquadrasse na política da empresa, comprando a idéia de que a marca, missão, valores e outros argumentos seriam uma parceria no desafio de usá-lo, inclusive sendo uma forma de economia de roupa agregada à postura em termos de elegância; o projeto, embora de grande capacidade de desenvolvimento e ambicioso, não conseguiu atingir o público do atendimento, diferente da área operacional que necessita dele no seu uso diário, são questões de que como o projeto não foi bem vendido, por isso fracassou. Embora a reforma dos postos fosse fruto de um investimento pesado em mobiliário (cadeiras, mesas, etc...), a questão não envolveu os funcionários, e esse foi um problema de visão gerencial através de decisões no âmbito de cima, da Divisão. O modelo antigo, além da praticidade do espaço físico, e da mesa, era possível consultar todo o tipo de material e legislação, além de que a privacidade, no formato antigo, o usuário ficava mais a vontade para explicar as suas angústias e decepções em relação ao tipo de situação pela qual o mesmo está vivenciando; o mobiliário, no modelo antigo, poderia ser adquirido através de um design realmente inovador e uma ergonomia adequada a cada atendente e seu tipo com espaço físico móvel. Tanto se progrediu tecnicamente em termos de atendimento através do telefone, da internet, em relação aos débitos e dos pagamentos. O que se perguntava era por que se continuava esperando, às vezes, mais de uma hora para ser atendido e ainda naquelas condições? (do tipo “seja rápido”). Como era possível realizar uma avaliação de uma “conta de exceção”, por problemas operacionais (número de economias, de vazamento com imóvel fechado, de regularização de dívidas), se a pessoa que está sendo atendida não poderia sentar, ou ter que ir e voltar para a sala de espera, preenchendo os formulários que eram necessários, fazendo requerimentos. A dificuldade em relação a esse tipo de atendimento era uma questão de planejamento e provavelmente na forma de atuação. Mas aquele sistema de atendimento poderia ser melhorado, na realidade existiria a necessidade de criação de um projeto que tornasse às estações inovadoras, visando a qualidade do atendimento técnico X a demora do mesmo com assuntos que exigiam avaliação e estudo de caso pelo atendente. Talvez o correto seria uma adaptação, com o mesmo mobiliário, na forma das empresas que trabalham com cotação e venda de dólar e euros, que trabalham em um tipo de estação individualizada, em forma de “trevo”, mas que ali mesmo possa receber os clientes que necessitam realizar uma negociação, com mais privacidade e mais aproximação do usuário, isso certamente seria um avanço e uma quebra de paradigma. Ainda no final de 2008, verifiquei junto a direção da divisão comercial da época, à tentativa de explicar a questão da forma como foi feito o desenvolvimento de análise sobre os softwares apresentados na substituição de modelos antigos, causando fadiga, desestímulo, desatenção, e desinteresse no rendimento do trabalho, uma vez que os modelos novos apresentados, eram pesados, lentos, mal desenhados, sem ”tab´s “. Embora com novo visual, eles agora teriam novas opções de “janela” que facilitariam as consultas futuras e uma nova possibilidade de visualização dos dados; mesmo assim, sobrecarregavam o tempo de espera do usuário e, além disso, eram duplos, pois se era obrigado a digitar a mesma informação duas vezes em sistemas diferentes, o que causava angústia em decorrência da comparação com o sistema antigo (este com resposta imediata e muito mais rápida), causando uma perda de produção de no mínimo 50%. Na realidade o que aconteceu foi que o sistema tinha que ser implantado e em determinado prazo deveria compor, junto ao 156, telefone de atendimento de ocorrências da Prefeitura Municipal, uma nova plataforma de atendimento. O sistema anterior era limitado, pois era antigo, mas ele era ainda muito rápido, necessitava se saber das combinações das telas, mas com o conhecimento dos códigos e com a experiência, poderia se transitar pelas tarefas sem passar pelos menus, o que tornava tudo muito rápido, era possível realizar um atendimento com agilidade e o sistema respondia com rapidez. Com a entrada em funcionamento do novo sistema, veio à absorção do antigo, sendo o novo muito mais complexo, com mais alternativas, mas criado em cima de projeto anterior, já em uso há tantos anos. Como o sistema novo é auto-explicativo, é de fácil aceitação, quem não conhece pensa que ele é assim desde sempre, não se sabe que ocorreu um recapeamento de um sistema, através da utilização de um anterior. O que aconteceu foi a criação de um sistema novo, muito mais amplo e abrangente e interligando outros projetos, tendo como “pano de fundo” o sistema anterior. Não que para o atendente ele tenha sido mal projetado em termos operacionais, o que houve foi que deixou de existir à funcionalidade para o atendente, tornando o atendimento muito difícil e de uma grande frustração sobre a sua tarefa diária pela questão do sistema ser lento e, no início, de difícil entendimento. O que demorou tanto tempo para acontecer e prometia ser uma revolução em termos de associação de informações e possibilidade de novas combinações mostrou que para o atendente, se ele fosse mais rápido, compensaria as alternativas que o mesmo se propunha. Não haveria mais a necessidade de digitar o nome e o endereço da pessoa várias vezes, o sistema já apresentava todas as solicitações do requerente feitas junto a PMPA, datas, situações, etc... Através da estatística seria possível verificar como foram às ocorrências nas datas, no entanto, mesmo assim, em comparação ao sistema antigo, ele era muito lento e os atendimentos, que sempre foram problemáticos em relação ao tempo de usuário na fila, ficaram realmente caóticos e críticos e o fator produtividade teve uma queda no rendimento. Nesse momento só através de novos alternativas através da Internet ou pelo 115 para desafogar os postos. Mesmo com os aspectos em relação à certificação ISO, não seria possível obter uma certificação em nível de qualidade e produtividade, até porque isso não agregava nada em relação ao atendente, atendendo cinco ou cinqüenta a avaliação de desempenho era a mesma para ambos. O que ocorreu foi uma queda no rendimento do atendente, ou, para atingir a mesma produtividade, o atendente se viu obrigado a redimensionar o trabalho executado. Nesse momento, o ideal seria ter um modelo adotado hoje na maioria dos locais que exigem produtividade e qualidade, a avaliação de desempenho através de metas como fator de produtividade, através de índices já experimentados através de outras secretarias. Isso depende de mensuração de dados de confiança, elaborados e planejados por equipe interdisciplinar, um representante do Serviço de Recursos Humanos, um representante da empresa (divisão), um representante dos funcionários e um representante do sindicato, para que juntos possam elaborar proposta nesse sentido. Cada representante formataria a sua proposta que entraria em discussão para aprovação pela Câmara de Vereadores, após os devidos entendimentos. Embora os processos exigidos tenham sido atendidos, mas com um resultado em relação à população muito aquém do que qualquer processo de certificação exigiria, era necessária a avaliação de como o atendimento era realizado (pesquisa de opinião, por exemplo), mas não se demonstrava interesse real pelo resultado da mesma como dado estatístico. Certamente se verificaria que o tempo de atendimento e seus fatores de agravamento mostrariam a perversidade que às vezes o usuário e o próprio atendente eram submetidos nas suas tarefas diárias (em momentos de pique, na falta de funcionários, na falta de uma política voltada para esse fim específico). Uma certificação de qualidade deveria estar voltada para esse fim principalmente e não simplesmente a exigência do medidor, mas que ele tivesse efeito sobre as causas de reclamações em relação aos atendimentos. Nas negociações que envolviam programas de atendimento às comunidades carentes para negociações de cobrança, não era possível utilizar o programa novo, tudo era feito em cima do sistema anterior, até porque nesses projetos, para tentar regularizar as ligações clandestinas e os vazamentos, existia uma informalidade quanto aos aspectos dos acordos antecipados com os Presidentes de Associações de bairros, escolas e entidades representativas da população. Era impossível utilizar o sistema Fala Porto Alegre num atendimento sob aquelas dimensões, onde tudo deveria acontecer muito rápido e que o mais importante era tentar se aproximar mais de quem tem a posse do terreno, por exemplo. Os postos também existiam as suas peculiaridades, eram diferentes no tocante ao atendimento e ao público também. Às vezes o que servia para um não se adequava para outro. Além de que não existia padronização da utilização de alguns dos sistemas usados. Em alguns postos não eram utilizados e em outros deixaram de ser ou nunca foram usados, utilizando-se arquivo papel e retornavam as informações como se fossem medidores de produtividade para quem fossem analisados pelo SIGES (sistema que não se utilizava em alguns casos dos indicadores, como análise de processos e solicitação de processos para arquivo, por exemplo). O que se sabe mesmo para o atendimento ao público era que, naquela época, os sistemas vieram a prejudicar a rapidez no atendimento e a quantidade de pessoas atendidas, muito pouco se evoluiu no aspecto demora no atendimento durante esse período. Talvez os resultados gerenciais fossem melhores avaliados através desse novo sistema e interface. De qualquer forma essa avaliação apareceria na hora da representação estatística do atendimento modelo antigo X sistema novo em quantidade de atendimentos por nº de funcionários que trabalharam com os dois sistemas na época. Certamente seria importante a análise da produtividade, em que quantidade houve alteração e se compensaria o redesenho do projeto de forma a torná-lo novamente mais rápido e mais prático (isso somente através de grupos de qualidade, que não existiam na época). O atendimento ao público passou por um período de concentração de demanda nos postos, porque apesar de vários serviços terem sido realizados pela Internet e pelo 115, as pessoas continuavam procurando os postos de atendimento com uma sobrecarga em relação ao número de atendentes. Tanto antes da reforma dos postos, como depois, o atendimento teve momentos de intensa solicitação de serviços, os usuários realmente passaram muito tempo na fila para o atendimento, e o grande problema na época era a falta de pessoal disponível para atender a demanda existente. Nessa situação, o trabalho em equipe fica dificultado devido à dependência de todos os elos de ligação do setor de trabalho. Onde um dos elos se rompia, a cadeia toda sofria com a situação, pois se exigia mais de todo o sistema como um todo. O SIGES só voltou a ser utilizado por alguns postos porque devido à reforma do(s) posto(s) de atendimento não era mais possível visualizar o usuário que entrava no posto. Importante ressaltar que o posto do Centro era o maior em nº de atendimentos e de funcionários, e quando se chegava no final do dia verificava-se que a atividade realmente era estafante, havia a necessidade da realização de um estudo da fadiga. A questão era que às vezes a sobrecarga em cima do atendente era muito grande, o barulho das pessoas em conversas paralelas, a conversa pelo celular dos usuários, a manutenção do posto realizada no horário do atendimento, desentendimento entres os próprios usuários, reclamações em voz alta sobre o tempo de espera, que deixavam os atendentes, no encerramento do atendimento em condições de esgotamento mental e físico, até porque além da carga normal, se fazia necessário o atendimento até o último usuário, que em dia de grande movimentação era de até uma hora por atendente. Existia na realidade a necessidade de intervenção através de no mínimo um diagnóstico do binômio produtividade x qualidade, estabelecendo parâmetros de avaliação mais justa de produtividade coerentes com os tipos de atividade desenvolvida, um plano de metas para saber qual o nível de produtividade ideal nas condições de atendimento, sem comprometer a capacidade física e mental do atendente. Na questão gerencial e falta de pessoal, o mínimo que se pode esperar é que não houvesse a inversão de papéis no tocante ao atendimento ao público, nesse momento então devemos questionar o papel do estagiário, da guarda e do terceirizado quanto a sua capacidade de aprendizagem, mas que se obriga a realizar as tarefas para as quais não estavam designadas. O atendimento ao público não é uma questão somente de atividade profissional, gerencialmente ele também deve ser entendido como uma vocação, um estado de espírito, com conhecimento técnico para resolver situações que cada usuário espere do ente público. A avaliação da necessidade da redução da carga horária da função do atendente, devido ao estado físico e emocional x relação com a fatiga, poderia ser investigado quando do falecimento do coordenador dos postos de atendimentos na época, por ocasião de um AVC. Muito do trabalho do atendente, devido ao seu tipo de comprometimento com o trabalho poderia ser observado na saída do trabalho, e que era necessário o estudo da perda de qualidade de vida, que dificilmente poderia recuperada sem uma perfeita noite de sono, por exemplo, já que depois da jornada de trabalho, vários atendentes ainda precisam se deslocar até a universidade, caso em que, com a sobrecarga deste fator não era visto de forma diferenciada. O atendente precisava estar em condições de apresentar um trabalho de qualidade e produtividade, não importava em que condições fossem essas, o que importava de fato era o resultado e talvez esse não fosse dos melhores. A avaliação do atendimento pelo usuário dava todos os sinais das condições de trabalho dos atendentes, e para alavancar a melhoria de qualidade de vida, passava por se estudar a função do atendente através de um projeto de estudos de tempo em relação ao fator produtividade e das metas em relação às condições de realizá-lo sem uma sobrecarga na substituição de colegas e na falta de estagiários: muitas vezes se trabalhava acima do limite em relação à capacidade de cada atendente. No meu último ano de atendente, trinta minutos antes de começar o atendimento era destinado exclusivamente ao alongamento o que melhorou muito a questão em relação à postura e o relaxamento durante a execução do próprio trabalho e na saída do mesmo. Como o atendimento é uma atividade que exige concentração e postura, a atividade “laboral”, como exercício físico, deveria ser uma alternativa três vezes por semana, uma questão de conscientização de cada funcionário, porque se não teve qualquer tipo de dificuldade em relação à saúde, a prevenção é a maneira mais correta de manter a mesma em completa sintonia com o tipo de trabalho executado. Mesmo depois da reforma dos postos, a nova projeção ainda apresentou problemas de mobilidade sem a implantação de cadeira de rodas para deficientes e portadores de necessidades especiais e o rebaixamento do chão para evitar degraus que ainda permaneceram podendo ser prejudiciais aos idosos e deficientes, questões relacionadas com à segurança do trabalho (que não realizava atividade fiscalizadora nos postos, apenas atendia demandas focalizadas em petições ou definições de gerência) ainda ficaram a desejar como a localização dos extintores de incêndio, por exemplo, e a retirada de espaço que permitia o descanso do atendente na hora do seu intervalo. A questão que envolvia a opinião do atendente era necessária, pois poderia aproximar o mesmo dos valores (valorização funcional), da missão e da visão da empresa. Nesse momento existe a questão do comprometimento do funcionário e da relação transparente com base em dados e estatísticas da empresa sobre ele, principalmente na avaliação de desempenho, quando se tem os números para decisão em relação a gozo de férias, licença prêmio e outros benefícios. O gerenciamento que decide essa questão de forma igual remete a que os mais dedicados e esforçados, se nivelem aos menos comprometidos com as questões relacionadas ao trabalho e os objetivos da empresa. O trabalho com metas requer que além dos resultados existem o fator de qualidade e permitir que as sugestões também façam parte desse quesito. Além do plano de metas, nos parece que a faltava um sistema de controle de produtividade mais apurado que fosse informado aos atendentes na avaliação dos postos como um todo e como cada posto estava posicionado em relação ao trabalho desenvolvido. A interligação entre os postos poderia dar uma visão mais clara e precisa sobre a questão dos atendentes (nome e matrícula) suas quantidades e tipos de atendimentos, trocar suas experiências e padronizar formas de atendimento que fossem mais eficientes. Através de estudo de casos, em que os atendentes estejam presentes na construção, seria possível construir uma proposta de gratificar a categoria dos atendentes, sem comprometer toda a dinâmica do processo e com parâmetros justos. A empresa poderia definir qual o resultado almejado em relação aos tempos de atendimento e que permita que a saúde do atendente seja avaliada periodicamente (se não seria importante sugerir a troca para outro posto temporariamente ou exercer outra função por determinado tempo, embora isso seja mudança, e todo tipo de mudança deve ser construído; o atendente certamente não veria com bons olhos alterar a sua rotina, porque isso é um fluxo de vida pessoal que ele quer que seja preservado, mesmo que a modificação seja para melhor, na visão da gerência; seria necessária uma visão de “Staff”). Felizmente, quando da reforma do posto houve uma solução quanto ao barulho do ar-condicionado com o isolamento acústico por intervenção do atendente na hora que o arquiteto fazia o projeto da reforma (necessário nesse tipo de função o estudo ergonômico da mesma). Mais importante seria a opinião ou sugestão do atendente, que trabalhará nas condições propostas, e não somente do arquiteto ou gerente da área comercial que não atende na linha de frente. Logo, era possível verificar que existia a necessidade de um estudo em relação a essas questões ergonômicas, mais aprofundadas; não era só o ar-condicionado que contribuía para o nível de ruído elevado, era o local como um todo que necessitava de uma maior avaliação, controle e fiscalização sobre a salubridade do mesmo em relação ao servidor. A idéia que persistiu foi a de que os postos deveriam ter um padrão de design único, mesmo com a diferença do público que era recebido em cada posto. Algumas questões relativas ao absenteísmo em relação às Licenças de Saúde mascaravam o problema do atendimento na linha de produção do posto, porque a produção era baseado no empirismo, mesmo que com dados (quantidades, horários, dias, etc...) fornecidos constantemente através de planilhas, faltava avaliação gerencial, decisões e determinações através de atitudes administrativas, por uma série de fatores em relação à própria falta de pessoal e de uma política motivadora através de resultados. Embora a questão em relação à gratificação por produtividade fosse importante, necessário criar mecanismos de defesa e incentivo para, por exemplo, quem se desloca para substituir colegas que estão de férias, licença de saúde, licença prêmio, etc... para que não se tenha sobrecarga nos atendentes e a rotina continue funcionando normalmente. É de se avaliar com preocupação a utilização de terceiros e/ou terceirizados para realização de serviços administrativos do posto com pessoal da limpeza da empresa terceirizada e da guarda municipal realizando serviços que não são da sua competência, pois pode certamente criar vínculos em relação à justiça trabalhista e a função que as pessoas ocupam, não haveria como negar que elas ajudavam administrativamente, acumulando também com as tarefas para as quais realmente eram contratadas, mesmo que gerando com isso a possibilidade também do erro e da reclamação por parte do usuário. Uma vez realizada a análise ergonômica e o estudo da produtividade, bem como a avaliação gerencial sobre os procedimentos dos postos certamente seria possível criar condições de evitar procedimentos desnecessários do tipo em que serviços de horas-extras fossem realizados no horário de expediente normal, prejudicando a quantidade e o tempo de atendimento dos usuários e sobrecarregando os outros funcionários que precisavam ficar após o horário normal de trabalho. Os projetos como o recadastramento, por exemplo, eram necessários e importantes para manter a base de dados atualizada, mas a sua realização, em forma de hora extra, nos postos de atendimentos, poderiam ser melhores dimensionados quando da sua utilização gerencialmente. Com esse entendimento, as chefias de postos poderiam somar-se ao atendimento diário normal e deixar para o horário extra, quando necessário, somente os trabalhos com demanda maior exclusiva dos postos e repassar a parte operacional aos estagiários. Tratava-se de decisão gerencial, pois a qualidade de atendimento do chefe de posto em relação ao estagiário é muito maior, pela experiência e forma de tratamento. O problema maior em relação à hora extra do atendente, era de que após um dia estafante de atendimento, realizar as horas extras ainda na própria atividade era difícil, já que atender ao público exige uma série de cuidados com a questão de relacionamento, o atendente precisa estar descansado físico e emocionalmente para realizar um atendimento na forma padrão. No entanto, existia a necessidade de marcar atendimentos especiais e em horários especiais, que o posto estivesse menos cheio e com a garantia de que haveria mais atendentes para poder suportar o atendimento daquela situação em especial. Existia a necessidade de definir a questão do atendimento em especial e a preparação do atendente para avaliar, interpretar, estudar e informar ao usuário sobre a situação do seu ramal ou da sua conta de água, com base na Legislação. Tratam-se dos ramais que estão sob forte suspeita de consumo exagerado, seja por vazamento, ou por utilização de nº de economias em relação às possibilidades de uso residencial, o caso dos condomínios, o caso da violação do hidrômetro, do corte, dos desligamentos e do corte com o pagamento da taxa mínima e uma série de outros tipos de problemas que só podem ser identificados e resolvidos com tempo suficiente e através de procedimento administrativo. Isso somente o atendente pode fazer o diagnóstico do ramal, principalmente quando o usuário estiver como uma dívida muito alta, sem a necessidade de que ele tivesse todo aquele custo em relação àquele ramal, e isso poderia ser avaliado gerencialmente através de um programa de avaliador de contas e de ramais. Existe, acima de tudo, a visão do atendente em relação à lei e a interpretação da mesma no atendimento, isso deve ser levado como princípio para um atendimento na base da excelência. A avaliação gerencial comentada em relação ao atendimento, poderia ser também investigada, em relação aos ramais das contas de água, por uma equipe de trabalho voltada para analisar esse tipo de situação, através de estudos de casos, separadamente, quando os mesmos forem ocorrendo, ou através da abertura de expedientes (aonde se verifica o problema) ou através de políticas, programas e projetos a fim de estabelecer ações de estudos realizados por equipes móveis (força tarefa), volantes ou por centrais de investigação dos ramais, baseadas não somente na cobrança propriamente dita (a cobrança do ramal), com o objetivo de verificar a possibilidade de que a conta de água mesmo tenha apresentando problemas em determinada época e que, por causa dessa situação, estabelecerem-se conflitos em relação à luz da Legislação vigente, no caso a Lei 170/873. Podemos verificar que em vários casos onde o usuário é extremamente prejudicado nas suas cobranças em cima de situações que nem mais existiam, mas que em decorrência dos débitos foram acumulando-se juros, correção monetária e ainda outros problemas destinados ao usuário resolver. Esses problemas só aparecem em um determinado momento em que o dono do terreno precisa resolver uma situação que às vezes nem é sua ou criada por ele, mas que o ente público também não se pronunciou, de forma que a situação fosse resolvida na origem, ocasionando assim perdas financeiras aos usuários depois de determinado tempo. Isso poderia ser investigado e projetado através não somente da cobrança, mas sim através das petições orientadas aos usuários, para que fossem entendidas as situações e avaliadas através de um grupo de estudos e encontrada uma forma de o próprio sistema alertar o gerenciamento sobre determinado tipo de situação. Situações do tipo como vai se manter um ramal cortado por vários anos de um terreno baldio? Já que até determinado ano à casa que existia no mesmo foi demolida, e essa mesma casa cobria duas ou três economias, uma vez que o ente público também não desligou o ramal por essas circunstâncias. Como avaliar contas através da média de três leituras de água (que é o que a lei permite) estando há mais de ano sendo lidas no hidrômetro dessa forma acrescentando um vazamento não aparente na situação, ter um consumo de água completamente fora do normal e uma conta muito alta para os padrões daquele ramal, com possibilidade de outros órgãos estarem envolvidos na situação (caso de uma árvore em que as raízes furaram os canos da casa). Ainda em relação à questão do estudo ergonômico: com a implantação da plataforma do sistema FALA PORTO ALEGRE, e suas integrações com os outros sistemas é que aparece agora a utilização, pelo atendente, da tela do computador agora com 100% voltado para sua rotina diária, não mais se valendo de formulários padrão que davam o descanso dos olhos e da própria emissão de raios do visor agregando-se mais esse problema a carga horária do atendente. Deveria-se identificar então o valor ideal para intensidade de luz artificial x tempo de exposição e qual o seu tempo de intensidade na atuação diária do atendente em relação a esse item e a partir de quanto tempo haveria a agregação de insalubridade para eventuais problemas de visão quando do final da carreira do servidor e da sua aposentadoria. Um capítulo especial deve ser dedicado às chefias e as formas de gerencialmente e gestão. A Avaliação de Desempenho hoje está voltada para os resultados verificados através do Plano de Metas, para isso deveria ser realizado diagnóstico a respeito da conduta das chefias no ambiente de trabalho, em relação às suas atividades, pois muitas sofrem pressão e a própria determinação por manter a sua função gratificada - FG, que é um dos fatores diferenciais em termos salariais para questões de incorporação na aposentadoria. Com isso verificamos que a carga de horária e as responsabilidades excessivas muitas vezes extrapolam no uso da autoridade concedida sem o conhecimento de superiores, sem os mesmos estarem preparados para conduzir-se adequadamente sob essa ordem, necessitando adequação de treinamento, pois a rigidez de métodos padronizados e critérios pré-estabelecidos, ainda são derivados de modelos clássicos de administração e inerentes ao modelo burocrático. Pode-se então se fazer um julgamento justo, sem discriminação quanto aos benefícios em cima de um trabalho de dedicação e nos critérios dos deveres e obrigações da Lei, com incentivo para os melhores em relação ao desempenho pessoal de cada um em relação aos objetivos da empresa, sua missão e seus valores. O respeito ao funcionário é parte integrante dos valores da empresa e deve ser preservado, sendo a chefia um facilitador nesse processo, mas que necessita também ser medida, por isso precisa ser constantemente monitorada através de avaliação permanente, feita por uma equipe multidisciplinar, designada para esse fim, com critérios justos e prêmios por merecimento e atuação no tocante ao atingimento das metas e confirmação do plano de resultados. Por isso se torna necessário o diagnóstico, com demonstração de quantitativos, das horas extras realizadas pelas chefias dos postos e da coordenação geral dos postos em relação à carga horária e as atividades exercidas pelos mesmos, em detrimento da qualidade de vida em virtude dessas e da responsabilidade que os mesmos ocupam, estabelecendo uma relação de nível de estresse x tratamento e relacionamento com os funcionários dos postos, informando em que nível de pressão os mesmos estão submetidos nas suas atividades diárias. SOBRE O ATENDIMENTO AO PÚBLICO: CARACTERÍSITICAS PRINCIPAIS Espera-se que o atendente tenha por início a paciência em lidar com as pessoas e tenha realizado constante treinamento para isso, que deve ser composto de no mínimo, no começo, de uma avaliação e curso de relacionamento interpessoal, enfim, de uma visão de como realizar sua tarefa sem maiores dificuldades quando essas aparecem. O aspecto gerencial deve levar em conta de que a área de Treinamento deve saber e entender como funciona a área comercial e que trabalha diretamente com o Atendimento ao Público. Ainda hoje se vê os treinamentos e cursos de última hora com os treinamentos realizados em locais diversos e foras da unidade de trabalho, mas que são realizados de “surpresa” para o atendente, sem que esse tenha essa programação e esteja preparada para ela, ou seja, mesmo que desperte o interesse e a curiosidade de quem faz atendimento, o atendente necessita se preparar para receber o treinamento já que necessita relacionar-se. Existe a importância de se criar vínculos com outros setores e empresas sobre o assunto e de que forma ele saiba onde ele mesmo está inserido, mas isso só é possível de forma organizada, onde a área de Treinamento esteja integrada com a área que vai ser treinada. É necessária que se crie a filosofia de que não apenas o treinamento deve ser voltado para satisfazer a necessidade de determinado setor (até porque quem gerencia, nesse aspecto, tende a olhar o mundo ao seu redor), mas verificar as dificuldades de trabalho em relação a pessoal principalmente, das dificuldades encontradas nos casos de falta de funcionário, estabelecendo uma abertura para que o atendente tenha opções para datas e períodos na hora de receber o treinamento e estar completamente concentrado e integrado quando do curso ou de uma dinâmica de grupo. Nesse ponto ainda temos a observar que o gerenciamento ainda se priva de utilizar a ferramenta da dinâmica de grupo, como as que os grupos e as empresas que trabalhavam com a qualidade tentaram se valer no início dos anos 2000, de adotar determinado dia da semana para focar em determinados encontros com o objetivo de obter resultados positivos de qualidade e produtividade. Essa dinâmica, embora cansativa, tinha o objetivo claro, nas empresas, de estabelecer um relacionamento interpessoal e de procurar com que os funcionários medissem seu nível de avaliação em relação ao seu trabalho e como estava engajado nas questões que abrangia o programa de qualidade e os seus objetivos, se estavam sendo atendidos para que não se deparassem com uma “não conformidade” em relação aos resultados esperados pela empresa, e que não fossem cobrados por causa disso. A dinâmica de grupo em relação ao atendimento ao público é uma ferramenta necessária para que o atendente possa expressar suas angústias e reivindicações com segurança, sem que venha a ser discriminado, após dar sua opinião, por qualquer membro da empresa. Na realidade, são jogos da verdade, que deixaram de serem feitas porque a empresa quase sempre não tinha como atender as expectativas dos funcionários face ao nível de exigências, criando uma falsa idéia de que resolveria todos os problemas que os funcionários viam em relação ao seu setor de trabalho. O que não conseguia se dimensionar era a forma, o horário e a data para que essas dinâmicas pudessem ser aplicadas e fossem de fato acontecer, e se elas realmente despertariam interesse na resposta ao trabalho (se trariam realmente resultados positivos de qualidade e produção principalmente) e as chefias certamente teriam o seu julgamento e a sua avaliação de si próprias realizadas sob uma nova ótica, a do treinamento, e de como executa o seu trabalho com seus subordinados, analisado por um “terceiro setor”. Com o tempo e a questão da comodidade, em relação ao fator de mudança, os próprios funcionários acabam por dificultar o procedimento, por uma questão cultural. Existia a necessidade da criação de uma ferramenta administrativa de que a gerência esteja realmente envolvida no processo de mudança e, principalmente, investir nesse tipo de atividade, na procura da verdadeira excelência, que só existe na questão pública se forem adotados esses tipos de ensaios, e que a administração diga o que espera com eles, investindo e monitorando os resultados, procurando não só as metas quando do atendimento, mas sim uma eficiência do planejamento e da estratégia gerencial. Em determinada época, no DMAE, foram utilizadas as caixas de sugestões, em que os funcionários poderiam manifestar as suas opiniões e suas percepções sobre o seu trabalho, que deixou de ser uma forma de comunicação com o atendente, pois o nível de resultado esperado foi outro, as questões tinham relação com salários e outras formas de benefícios não previstos em lei e que necessitariam adequações ao plano de carreira. Atender público requer interesse e isenção, retornamos ao primeiro ponto, requer paciência e muita dedicação, requer uma preparação inicial antes mesmo do começo do atendimento, um alongamento, uma oração, uma meditação, uma respiração cadenciada e uma boa música. Atendimento requer antes de tudo uma aura de proteção e iluminação para que tudo de certo na hora do atendimento e se consiga repassar ao usuário o melhor do nosso conhecimento e da nossa atenção. Por isso aqui elencamos alguns itens que vão deixar o atendente mais tranqüilo na realização da sua tarefa, pois o contrário transmite desconfiança e preocupação por parte de quem está sendo atendida: Inicialmente devemos supor que existe uma diferença cultural na questão da postura em relação ao tratamento que o usuário avalia o atendente, e isso não é discriminação, é constatação, de que as formas de que eles tratam quando é homem e o quanto é mulher o atendente. Isso nada tem a ver com o fator higiênico, pois o atendente deve estar ciente de que unhas, cabelos, barba, bigode, vestimenta e a forma como se expõe na hora de atender, afetam diretamente a sua avaliação sob os olhos de quem está sendo atendido. Logo, a mulher quando atende público, em especial na questão pública, se expõe mais que o homem por questões de imposição e de campo de atuação na visão do usuário. Além disso, é necessário que a estação de trabalho, onde ocorre o atendimento, esteja “limpa”, e que somente os documentos em relação àquele atendimento estejam sendo manuseados na mesa do atendente, outros, numa mesa à parte, ou atrás das linhas que dividem o mesmo. O atendente é sempre observado, ele é a imagem da instituição: mesmo em situações de completo isolamento ele ainda assim pode ser analisado. Isso pode ser resolvido através do espelho do próprio atendente ou até mesmo na forma em relação à alimentação (chicles, por exemplo, e outros tipos de análise formal da expressão visual em que seja manifestada uma forma de comunicação). Isso não compromete o atendimento, mas é vista de forma pouco usual e conta como ponto negativo em qualquer forma de avaliação. Existem os momentos separados do atendimento, o antes, o durante e o depois, momento esse que dependendo da situação o atendente pode ser considerado como um profissional exemplar, mesmo que tenha cometido algum deslize no sentido da avaliação postural. Para que o atendimento seja expressivo e de bom retorno para todos os envolvidos é necessário primeiramente que o atendente tenha domínio da parte técnica, que saiba todos os componentes em relação ao micro-computador, do ambiente de rede, dos sistemas que utiliza, das alternativas que o sistema utiliza, dos menus, das viagens possíveis dentro dos programas, dos itens utilizados e do leque de opções em relação a esses de forma, que se saiba como responder a todas as perguntas técnicas que envolvem o assunto. No início não é possível ter conhecimento de todas as situações que envolvem o atendimento, mas aquelas que exigem a rotina devem estar fundamentadas na hora do mesmo. É importante que se frise em relação a isso é de que a parte técnica ela se constrói, não apenas conhecimento, mas se estudando e analisando o atendimento dos outros atendentes, as suas maneiras e formas de desempenhar seu papel e comportamento junto ao usuário. Ser um atendente completo se requer inicialmente, amplo conhecimento e domínio da Lei e da parte técnica dos sistemas, do estudo dos processos, das exceções e de conhecer todas as possíveis alternativas que aparecem, mas ir além, da compreensão de como um atendimento realizado na melhor da forma técnica terá como resultado a satisfação em relação a toda atividade desempenhada vista pelo público. Sendo assim, a instituição necessita criar esse mecanismo de motivação, de que o atendimento foi realizado em nível de excelência e o que ainda se pode aprimorar quando o mesmo é definido como regular. Com o domínio da Lei existe a necessidade de além de saber o conteúdo, saber interpretá-la e adequá-la na hora do atendimento, muitas questões são resolvidas com base nisso de que a própria lei abre brechas de investigação sob a forma de entendimento técnico de determinada questão. É necessária uma leitura da situação de forma rápida e isso deve ser analisado em relação principalmente às pessoas mais humildes que não tem um entendimento suficientemente claro sobre quais são as suas opções que estão disponíveis em relação ao seu problema, quando ele ocorreu e ou até em relação a sua negociação. Isso acontece porque em determinada circunstância, naquele caso em especial, o proprietário do terreno, por exemplo, nem estava presente ou o atendimento não foi realizado da maneira ideal. Estamos tentando definir, nesse momento, “a maneira ideal”. Mas essa maneira ideal poucas vezes é possível quando o atendimento é realizado no trabalho inicial dos estagiários, porque eles não trabalham com a capacidade e amplitude de perceber o todo em relação àquele tipo de situação que acaba de surgir na vida financeira daquele usuário com uma diferença às vezes bastante significativa na hora de pagamento de suas dívidas em relação a água. Por isso a questão do treinamento é importante, mesmo em se tratando de funcionários experientes, os casos que podem apresentar motivo de petição devem ser registrado em Banco de Dados para fins de pesquisa de forma que a informação seja repassada e que quando aparecerem novos casos, eles tenham os mesmos caminhos em relação àquele caso que deu início àquela situação, como forma de procedimento e rotina. Isso às vezes pode demorar uma quantidade de tempo razoável, dependendo do atendente e seu “interesse” em aprender e ter a conscientização na forma de mostrar ao usuário que ele tem o direito em requerer qualquer tipo de situação que seja favorável, mesmo que ele não saiba disso. Logo, é dever do atendente, criar as condições para que o usuário entenda as possibilidades de que à administração têm em lhe orientar sobre esses procedimentos. Isso só se faz através de treinamento e do entendimento sobre a questão técnica, do trabalho no dia a dia e deve ser orientada e fiscalizada por instrutores em relação aos aprendizes e continuar assim sempre que a pessoa estiver trabalhando no atendimento ao público. Existe a necessidade de realização de cálculos e comprovações de como são feitos determinados tipos de cobrança em relação às contas, tributos e taxas e isso deve estar previamente orientado de como será feito e de que forma junto ao usuário. O atendimento muitas vezes é rotineiro, e isso às vezes acaba tornando-o repetitivo, e nesse momento é necessário que seja tenha a visão e a missão da empresa em relação a esses temas, ou seja, não é possível ter uma visão de eficiência em relação a todos os processos e uma relação transparente com a sociedade, sem que os valores da legalidade e da participação não estejam completamente interligados. Casos tidos como excepcionais devem ter um atendimento e uma forma diferenciada e isso tem que ficar a parte nas metas que compõe a gestão do setor. Essas situações devem ser tratadas como exceções, atendidas ou em outro horário, através de marcação de consulta prévia, ou então repassadas às chefias para que façam o atendimento que é necessário em relação ao caso. Não existe forma de aprender a lidar com a situação sem vivenciá-la de fato, quanto mais preparado para isso o atendente estiver, melhor ele saberá lidar com as adversidades que compõe a sua rotina de trabalho. Pode ocorrer que nem mesmo a chefia aprove tecnicamente as petições dos usuários quanto a essas questões. Isso deve ser avaliado de forma gerencial de como o procedimento deve ser realizado e como a administração interpreta aquele tipo de solicitação. A administração está para servir ao usuário, dentro dos aspectos da lei e dos princípios da Administração Pública. Quando do atendimento, temos as questões dos usuários que são mais exigentes em relação as suas necessidades e que utilizam uma abordagem mais “constrangedora”, isso varia de pessoa para pessoa, mas como a profissão que exercem são mais impactantes nas suas relações, elas acabam por provocar do atendente uma maior preparação física e psicológica para o atendimento e isso requer um tipo de postura diferente, logo não é de se estranhar que profissionais que pela sua experiência e formação venham a se utilizar um vocabulário e uma forma de expressão mais ousada quando estão sendo atendidas e se aproveitam para tentar se impor nas suas questões em relação ao atendimento; não estando suficientemente preparado para o atendimento, é que o atendente deve pedir o apoio logístico seja de um colega mais experiente ou da própria chefia para concluir o atendimento em conjunto. O que se espera do atendente é que ele saiba escutar e interpretar, que ele possa analisar a situação e dar opções de negociação, de que ele tenha empatia, esteja preparado, tenha paciência e tenha vocação para lidar com as partes e suas particularidades. O que se espera da empresa é não somente a instalação de câmeras de vídeo com a intenção de fiscalizar a sua linha de frente, mas sim a preocupação com a segurança como um todo e os projetos relacionados com a segurança do trabalho. É que seja uma empresa com visão e que junto com seus colaboradores tenha ética nas suas práticas, que fiscalize se a sua missão está sendo cumprida em todos os segmentos de sua atividade. O atendimento ao público é uma atividade que tem início, meio e fim. Ele é sem dúvida uma das ferramentas mais qualificadas que o ente público tem para chegar ao cidadão e atingir a sua maior responsabilidade e motivo de existência que é servir ao público. Atendimento requer concentração, alma e pensamento voltado aos interesses das pessoas que buscam um serviço público. O atendente precisa estar preparado, relaxado e suficientemente apto, tecnicamente e emocionalmente, a realizar sua tarefa: antes de tudo, é comprometimento. Para isso a gestão precisa entender que a mudança nesse sentido é necessária e o que precisa mudar necessariamente é a forma de pensar e de treinar. Ainda se usa o método repetitivo da Administração Clássica, ou seja, é vendo e repetindo o que os outros fazem é que aprendemos igualmente e cometemos os mesmos erros; e durante um tempo estaremos aptos a realizar o serviço baseado naquelas repetições. O que precisa ser pensado é que o atendente precisa ser capacitado para entrar apto a realizar um atendimento com todo conhecimento necessário, tecnicamente tenha a noção de como se comportar em situações em que ainda não tem o domínio completo do conhecimento. A preparação envolve aspectos físicos e psicológicos também. Capacitar significa explicar, através de um modelo, como funciona o sistema como um todo, e para que serve cada tipo de atividade e quais são as possibilidades que podem ocorrer durante uma análise em relação a impostos, taxas, e cobranças de dívidas, por exemplo. Além desse treinamento focado no “antes”, na base de planejamento e treinamento, ainda é necessário o desenvolvimento, a troca de experiências entre os chefes, mas principalmente entre os atendentes dos postos em geral, através de seminários, de programas e projetos, que ajam debates, da dinâmica de grupo propriamente dita. Deve-se preparar o atendente para ele ter um papel de participante, para que possa analisar e opinar sobre o modelo existente na busca de uma excelência em relação à sua atividade. Essa preparação é fundamental, não apenas no atendimento, mas em vários setores da atividade pública, várias vezes começamos um trabalho, que não temos a noção exata aonde ele se insere no contexto da atividade geral, isso tem a ver com treinamento e desenvolvimento, e encontrar a melhor forma de se atingir o objetivo com eficiência, até que se encontre uma outra fórmula que seja melhor que a anterior. Isso ainda tem a ver com planejamento e preparação para o trabalho, ainda temos muito que evoluir nesse sentido. O certo é que, individualmente, o atendente precisa estudar o universo do seu trabalho a fim de identificar as melhores alternativas para que o usuário tenha a melhor opção para pagamento ou forma ideal de realização de determinado serviço. Deve saber os riscos de determinada operação e manter informado o usuário. Deve fazer a leitura correta de determinada situação e fazer a projeção sobre o que está sendo requerido. O Atendente deve se envolver como parte integrante do problema e ter consciência da necessidade do mesmo em resolvê-lo. Deve ter a visão do atendimento de forma global do que compõe de fato o seu atendimento. Espera-se também que qualquer projeto ou programa, de grande porte, como o último REFIS, por exemplo, que tinha como motivo principal anistia fiscal (juros e correção monetária), parcelamento de dívidas em 120 meses dos débitos dos ramais e outros, antes de ser implementado, tenham um planejamento sustentado através de plano de ação que contemple todas essas questões abordadas nesse texto, que se estenda não somente aos postos de atendimento, mas aos que trabalham com o telefone e que também atendem ao público.